「教えて育てる」は、OJTではない

「あの先輩は面倒見がいいから」で片づけていませんか

新人が「前の人はこう教えてくれました」と口にする。教えるのが上手な先輩のところに、教育担当が集中する。

同じ職種なのに、誰についたかで一人前になるまでの早さがまるで違う。
こうした状況を、会社はよくこう説明します。

「○○さんは教えるのが苦手だから」 

「○○さんは面倒見がいいから、みんな懐くんですよ」

前者は原因の説明、後者は美談として語られますが、どちらも根っこは同じです。新人を育てる責任を、先輩個人の資質にまるごと預けているのです。

教えているのは会社ではなく、たまたま隣にいた先輩

OJTという言葉を使うと、何か体系立った教育制度のように聞こえます。しかし実態は、「配属先の先輩が、自分のやり方で、自分のタイミングで教える」というだけのことが少なくありません。
そうなると、教える内容も範囲も期限も、先輩の頭の中にしかありません。

丁寧に教える先輩につけば早く育ち、放任型の先輩につけば同じことを何度も聞き直すはめになる。新人の成長速度が「誰についたか」で決まっている時点で、それはもう会社の教育制度ではなく、先輩個人の善意で回っている状態です。

面倒見のいい先輩に新人が集中すれば、その先輩の本来の業務は圧迫されます。教えることに追われて疲弊し、やがて「もう新人を持ちたくない」となる。教育熱心な人ほど摩耗していくという、皮肉な構造がここにあります。

教え方が悪いのではなく、教育が設計されていない

先輩の教え方を責めても、この状況は変わりません。責めるべきは教え方ではなく、何を、どこまで、いつまでに、どういう順番で教えるかが、会社として設計されていないという点です。
その設計がないまま「OJTをよろしく」と丸投げすれば、結果は先輩の力量とその日の忙しさ次第になります。

逆に、教える範囲と到達目標があらかじめ会社側で用意されていれば、誰が教えても一定の水準に近づけます。新人を育てるのは、教える人ではありません。教育の設計です。

OJTは、教育方法ではなく教育設計

「教えるのが上手い人」を探し続ける会社と、「何をどう教えるか」を設計する会社とでは、数年後の育成力に大きな差が出ます。前者はいい先輩が異動すれば振り出しに戻りますが、後者は誰が担当しても機能します。
教え方を、人から仕組みへ移していく。OJTとは、本来「現場任せ」という意味ではありません。現場で育てるからこそ、何を経験させ、どこまで到達させるかという設計が必要になります。

教育を個人任せにせず、会社の仕組みとして設計していく。制度は、その取り組みを後押しするために存在しています。ただ、それを使うかどうかの前に問われているのは、「新人が育たないのは、教え方の問題ではない」という前提に、会社が立てるかどうかです。