「人手不足なのに採用がうまくいかない」のは、採れる人を見落としているからかもしれない

はじめに：「採用がうまくいかない」と感じている社長へ

応募が来ない、来ても続かない。
その裏側には、“人材不足”ではなく“構造不足”が隠れていることがあります。
もし、求人票の向こう側に、“本当は採れる人”がいたとしたら。
この記事は、その見落としを無くすための視点をお伝えするものです。

「求人を出しても、なかなか人が来ない」。そう感じている会社ほど、採用対象を知らず知らずのうちに狭めています。実は採れる層がいるのに、「現場が持たない」という不安から避けてしまっている。その不安がどこから生まれているのかを整理してみましょう。

なお、この記事で繰り返し使う「受け入れ構造」とは、「特定の人に依存せず、新しく入った人が一定程度適応できる仕組み」を指します。教育の手順、欠勤時の代替、相談経路。こうした土台のことです。

「現場が持つか」の不安は、受け入れ構造を整えることで解消できる

人手不足と言われる時代でも、採用されやすい人と、そうでない人はいます。特に、次のような層は「人手不足なら歓迎されそう」と思われがちな一方で、採用に慎重になりやすい現実があります。

• 高齢者
• ひとり親
• 就職氷河期世代（バブル崩壊後の1990年代〜2000年代初頭に就職活動を迎えた世代）
• 長期ブランクがある人

避けているのではなく、現場を守ろうとしているだけです。
その不安は、決して間違っていません。むしろ、現場の負荷を正しく理解しているからこそ生まれる正当な不安です。
では、現場が具体的にどんな点を不安に感じやすいのかを見ていきます。
重要なのは、この問題を「冷たい対応だ」で終わらせないことです。現場が見ているのは、感情ではありません。
採用後に、「現場が回るのか」「どんな負荷が発生するか」「どんな不確実性があるか」「現場が耐えられるか」。そこを見ています。

実際に不安視していること

各層に対して持ちやすい不安は、次の通りです。

• 高齢者：転倒リスク、重量物作業、現場スピードへの適応、ITツール補助の常態化。少人数の現場では「周囲が常時フォロー前提になると疲弊するのではないか」という不安につながりやすい。
• ひとり親：急な欠勤時の代替不在、自分や管理職が穴埋めになること、現場の不満蓄積。「また自分が残るのか」「他のスタッフがフォローに回るのか」という空気を懸念することもあります。
• 就職氷河期世代：年下上司との関係、過去のやり方へのこだわり、戦力化までの期間が読めないこと。「年下社員が指示を出しづらくなるのではないか」という点を不安視することがあります。
• 長期ブランク：毎日出勤できるか、注意した時の反応、困った時に相談できるか。「注意した時に萎縮しないか」「突然来なくなってしまわないか」という不安につながることがあります。

共通しているのは、「本人の人柄」への不安ではなく、"適応コスト"への不安です。教える負担、フォロー負担、欠勤時の穴埋め、判断の属人化・・・。こうした現場への負荷が見えているかどうか。「能力があるか」だけでなく、「現場がその人を受け入れるコストに耐えられるか」を見ています。

裏を返せば、

• 業務の標準化・明確化
• 急な欠勤時の代替手順
• 教育内容の言語化
• 相談経路の整備

が進んでいる会社ほど、こうした不安は吸収しやすくなります。

もちろん、実際には問題なく働ける人も多くいます。ただ、採用前の時点では判断できないため、最悪のケースを前提に判断しやすくなります。

転職回数やブランクは、「本人だけの問題」なのか

転職回数の多さやブランクの長さは、本人だけの問題とは限りません。

もちろん、すべてが会社側の問題というわけではありません。実際に本人側の適応課題が大きいケースもあります。ただ、構造的な原因を見落としたまま「本人の問題」で片付けると、同じことが繰り返されやすくなります。

受け入れ体制が整っていない職場では、教育が担当者任せになりがちで、欠勤時の代替手順も用意されていない。相談窓口も不明確なため、配慮や調整を必要とする人ほど、職場に適応するためのコストが高くなりやすい。その結果、短期離職から転職回数の増加、さらにはブランクの長期化へと、負の連鎖が生じやすくなります。

「転職回数が多いから不安」と見る。一方で本人側からすると、「受け入れ構造が弱い会社から先に離職してきた」という面もある。離職やブランクを本人だけの問題として見ると、構造的な原因を見落とします。

もし今、御社の採用がうまくいっていないなら、「誰を採るか」より先に「受け入れられる構造になっているか」を問い直すことが必要かもしれません。

小規模な会社ほど、難しさが大きくなる

従業員30人未満の会社では、1人の影響が現場全体に直結しやすいため、この問題がより強く出ます。

• 教育担当を固定できない
• 急な欠勤の代替余力が少ない
• 管理職が現場兼務
• 業務の属人化が進みやすい

「採用したいが、現場が持たない」と感じることも少なくないはずです。

ただし、これは本人だけの問題ではありません。採れる母数が広がる構造になっているか、という問題でもあります。逆に言えば、「現場が持たない」という感覚は、構造が整っていないサインでもあります。

それでも、取り組む価値がある理由

リスクがあるなら避けた方がいいのか。実際には、そこまで単純ではありません。

第一に、採用対象を絞れば絞るほど、採用は難しくなります。 人手不足が深刻な今、特定の層を丸ごと対象外にすることは、現実的な選択肢とは言いにくい。

第二に、構造整備は会社全体の底上げにつながります。 業務整理、教育の言語化、属人化の解消。これらは「特定の人を受け入れるための調整」であると同時に、「誰でも働きやすい構造」を作るきっかけになります。こうした層への対応が、結果として組織全体の改善につながることは少なくありません。

受け入れ構造を整えることは、今いるスタッフにとっても働きやすい職場をつくることでもあります。

まず社長に確認してほしいポイント

こうした層を受け入れられるかどうかは、本人側だけでなく、会社側の構造にも左右されます。まずは以下の点を確認してみてください。

• 急な欠勤時の代替手順があるか：特定の人がいないと業務が止まる状態になっていないか
• 教育内容が担当者依存になっていないか：「あの人に聞けばわかる」で済ませていないか
• 「困った時に誰へ相談するか」が曖昧になっていないか：新しい人が迷わず動ける経路があるか
• 特定の人だけに業務負荷が集中していないか：フォローのしわ寄せが一人に向いていないか

これらが整理されていない状態では、「誰を採用するか」の前に、現場側が先に限界を迎えやすくなります。

まとめ：採用力とは、受け入れ構造を持てる力のこと

受け入れ構造を整えることができれば、採用対象を広げ、定着率を改善し、会社全体を底上げできる可能性があります。
人手不足時代に問われているのは、採用力だけではありません。

「どんな人でも一定程度適応できる構造を持てるか」

そこが、採用の実質的な起点になっています。

構造を整えることで、「この人は難しそう」と感じていた層が現実的な選択肢に変わる。それが、人手不足時代における採用の突破口です。
「うちの構造、大丈夫だろうか」と感じた方は、ぜひ一度、現場の実態を社長自身の目で確認してみてください。